EL MODELO DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA

A la hora de enfrentarnos al desarrollo de una web para un negocio u organización es importante conocer con detalle el funcionamiento de la empresa.

Hay un modelo de negocio que se sigue para planificar la puesta en marcha de un proyecto. Se denomina The Business Model Canvas.

Existen infinidad de formas para poner en marcha un proyecto y no se tiene que seguir este esquema necesariamente. No obstante, si nos fijamos en cualquier organización, en todas hallamos estos puntos clave que trata el Modelo Canvas.

En muchas ocasiones este modelo nos sirve para que un negocio que lleva rodando mucho tiempo, se percate de cómo opera, por qué y para qué.

Plantilla lienzo de negocio CANVAS

CASO PRÁCTICO

Vamos a centrarnos en un caso práctico.
Hace algún tiempo contactó con nosotros una cooperativa de productores de patata y cereal para iniciar su transformación digital.
Cuando analizamos la empresa siguiendo el Modelo Canvas extrajimos las siguientes conclusiones:

Segmentación de clientes:

Consiste en definir el público objetivo, es decir, el público al cuál van destinados nuestros productos o servicios. Para quién creamos valor y quiénes son nuestros clientes más relevantes.

A la hora de definir los clientes en esta cooperativa vimos que había un “cliente interno”, es decir, había que fidelizar y atraer a nuevos cooperativistas que entregaran sus producciones a la cooperativa y existía un “cliente externo” que eran aquellas empresas de semillas o distribuidoras alimentarias (mayoristas) a las que se les vendía el producto de los agricultores.

Propuesta de valor:

En este segmento hay que dar respuesta a las siguientes preguntas para conocer cuál es nuestro factor diferenciador y poder comunicarlo: “¿Qué ofrece tu empresa que satisfaga las necesidades de los clientes? ¿Qué paquetes de productos o servicios se oferta a cada segmento de mercado y cuál es su valor diferencial respecto a la competencia? ¿Qué te hace único? ¿Por qué debería tu clientela acudir a ti y no a otros? ”

Cliente interno: Ofrecían más ventajas a los socios cooperativistas que otras organizaciones de la zona por lo que les animamos a resaltarlas todas en un folleto informativo que quedaba a disposición de cualquiera que accediera a las instalaciones y les aconsejamos que esas mismas ventajas quedaran bien reflejadas en la web para que cualquiera pudiera consultarlas.

Cliente externo: Observamos que los compradores otorgaban mucho peso a la calidad del producto y a su procedencia. También destacaban la confiabilidad y el excelente servicio postventa.
Dado que las circunstancias para alcanzar una IGP eran muy propicias, animamos a los cooperativistas a iniciar un proceso para conseguir un sello de Indicación Geográfica Protegida con el fin de poner en valor su bien más preciado: sus productos agrícolas.

Canales:

Es esencial establecer vías de comunicación mediante las cuales tu público objetivo conocerá tu propuesta de valor. En este punto deberemos determinar cómo generamos nuestra notoriedad de marca, el proceso de compra, la entrega del producto o servicio, y también los servicios postventa. En definitiva, hay que dar respuesta a ¿cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?, ¿cuáles tienen mejores resultados?, ¿cuáles son más rentables? y ¿qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? 

Cliente interno: Para conseguir nuevos socios cooperativistas funcionaba el “boca-oreja”. Es decir, los propios socios desde el inicio de la cooperativa se ocupaban de hablar de las bondades de la agrupación a otros agricultores.
En la nueva fase de digitalización se planteó hacer una programación especial para crear una extranet o panel de cliente en la que los cooperativistas pudieran tener acceso a una interfaz de cliente donde pudieran ver sus entregas, sus facturas, su compras de fitosanitarios, leer avisos generales e incluso disponer de su cuaderno de campo digital.

Cliente externo: Hasta el momento habían seguido canales de comunicación tradicionales con labores comerciales que llevaban a cabo gerencia y un pequeño equipo de administrativos. Ya existía una clientela lograda a base de los esfuerzos del equipo comercial y para lograr nuevos clientes, fundamentalmente, contactaban por teléfono y visitaban nuevas empresas alimentarias.
A partir de ahora iban a abrir una nueva ventana al mundo a través de la puesta en marcha de su web y también a través de un perfil de empresa en un par de redes sociales.
Antes, la captación de clientes se hacía siempre desde dentro de la cooperativa hacia fuera y, ahora, podría empezar a conseguirse también desde fuera hacia dentro (es decir, podrían conseguir leads de clientes interesados en los alimentos que producen).

Para generar marca, se acudía a varias de las ferias más importantes del sector y a una feria de la comarca que siempre se dedicaba a la patata y que a pesar de ser local, tenía repercusión a gran escala. Se bocetó el diseño de un nuevo stand con los nuevos criterios estéticos que se iban a plasmar también en web, folletos, etc.
Para aumentar la notoriedad, también se propuso que patrocinaran varios eventos deportivos locales que tenían difusión en medios de comunicación nacionales.

Relación con el cliente:

Puede ser o no directa. En este apartado deberemos determinar si en nuestro modelo de negocio habrá interacción directa (una tienda de barrio, por ejemplo) o si, por el contrario, posibilitaremos el autoservicio de manera que el cliente gestione por sí mismo todo. Debemos dar respuesta a preguntas como: ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? 

Hasta el momento siempre cerraban las compras entre las empresas mayoristas a través de los comerciales. Existía una relación directa entre la cooperativa y el cliente. En el momento en el que comenzó a plantearse la elaboración de la web se habló de la posibilidad de dirigirse también a minoristas o particulares a través de una tienda online. También se pensó en formar a un miembro del equipo de ventas para atender directamente todos los leads y solicitudes recibidas online y para responder en redes sociales. Se valoró establecer un chat de ayuda online, tanto para consultas de clientes como para consultas de miembros cooperativistas.

Fuentes de ingresos:

Fundamental en cualquier negocio: establecer cómo se generarán los ingresos (que, al final, deberían ser beneficios). En este apartado hay que dar respuesta a cuestiones como estas: ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Hasta ahora, las fuentes de ingreso provenían de la venta de productos (cereal y patata) a grandes mayoristas o industrias alimentarias de transformación. Con la web comenzaban a plantearse abrir un nuevo camino de venta minoritaria a través de una tienda online.
A través de la web les propusimos impulsar otro aspecto que estaba poco explotado y que sus instalaciones y socios-cooperativistas propiciaban ponerlo en práctica: impulsar los campos de pruebas en colaboración con otras empresas, para la inclusión de nuevas variedades u otros productos hortofrutícolas o cereales.

Recursos clave:

En este bloque anotaremos todo aquello que será necesario para que nuestro modelo de negocio funcione completamente. Nos referiremos a recursos físicos (edificios, maquinaria, instalaciones…), intelectuales (marcas, derechos de imagen…), humanos (trabajadores, colaboradores, proveedores…) y financieros (dinero en efectivo, créditos…).

Hasta ahora, los recursos clave eran: los pabellones de trabajo con máquinas de selección y envasado junto con las oficinas y el laboratorio; las cámaras y pabellones de almacenado; el equipo de trabajo compuesto por operarios de almacén, técnicos de mantenimiento, los administrativos-comerciales y varios ingenieros agrónomos.
Contaban con grandes y fieles clientes que, incluso, hacían sus pedidos de producto antes de que comenzara la temporada de recogida.
Urgía realizar una ampliación en las naves para disponer de más espacio de almacenado dado que la afiliación de cooperativistas había aumentado y, por tanto, el volumen de producto a almacenar.
También tenían muy claro que querían destinar una partida de los presupuestos a la digitalización de la empresa, aprovechando una serie de subvenciones que la Diputación ofrecía para la transformación digital de empresas.

Actividades clave:

En relación con la propuesta de valor, deberemos fijar cuáles son los procesos más importantes para el desempeño de la actividad de nuestra empresa. En este caso deberemos pensar en toda la cadena: desde la creación del producto hasta la entrega al cliente. 

Lo más relevante, según nos concretaron, consistía en controlar las cosechas con una intensa labor de campo (control de semillas, control de la evolución de las cosechas, etc.). Al recibir los productos agropecuarios de los cooperativistas y, tras comprobar que cumplían las condiciones físicas y organolépticas correctas, almacenarlos de forma óptima. Mientras que el cereal se vendía siempre a granel, para el caso de las patatas contaban con una cadena de envasado.
Se establece una rigurosísima línea de trazabilidad desde que se comienza a cultivar el producto que continúa a lo largo de su almacenado y con su posterior expedición.
En la cooperativa nos indican que uno de sus pilares consiste en entregar un producto de primera calidad. Existe una política muy firme por la que, si un lote o cargamento no cumple con los estándares de calidad, es desestimado.

Con la digitalización de toda la empresa se analiza cómo integrar todo el sistema de trazabilidad en una intranet.
Se contempla, también, la posibilidad de poner en marcha un sistema de monitoreo a través de visores y sensores, que recoja toda la información de los pabellones de almacenamiento reflejándola en la extranet y que permita que salte una alarma cuando esos parámetros estén por debajo o por encima del rango óptimo.
Y, por último, se habla sobre la posibilidad de que los operarios que están recepcionando los cereales y las patatas en época de recolección cuenten con una app en la tablet y mediante un cuestionario muy sencillo, recojan todos los datos necesarios para integrar en el sistema de trazabilidad y en la extranet de cliente: agricultor que lo entrega, número de socio coperativista, kilos, día y horario de recepción, sección en la que se almacena, condiciones de humedad, etc.

También les sugerimos hacer unas pequeñas modificaciones en el packaging con el fin de que la nueva imagen corporativa estuviera reflejada en todos los soportes publicitarios. Al mismo tiempo se habló sobre la posibilidad de hacer, además de las medidas habituales, sacos de envasado más pequeños (de 5 kilos y 10 kilos para las patatas) para la venta al por menor a través de la web.

Socios clave:

Es habitual que las empresas no realicen por sí mismas todos los procesos necesarios, sino que interactúen entre ellas y se conviertan en proveedores o socios para garantizar la supervivencia del modelo de negocio. En este segmento hay que dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Quienes son nuestros socios clave? ¿Y nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Y qué actividades clave realizan nuestros socios?

La cooperativa nos contó que es importante intercambiar semilla, sobre todo en patata, para evitar enfermedades y hacer más fuerte una variedad. Por ese motivo, tenía acuerdos con otras grandes cooperativas nacionales e incluso internacionales, con el fin de intercambiar semillas de calidad y asegurar buenas producciones.

También nos hablaron de lo relevante que resulta tener una estrecha colaboración con las empresas de fitosanitarios e incluso con aquellas que imparten cursos de manipulación de fitosanitarios.

Con el fin de reflejar en la web la importancia de esos socios colaboradores, les propusimos hacer un apartado en la web con la inclusión del logo (y una pequeña reseña si lo consideraban relevante) de aquellos socios, colaboradores o proveedores que quisieran resaltar.

También se planteó si podía ser relevante aunar fuerzas para presentar resultados conjuntos en ferias, como por ejemplo para presentar el estudio del comportamiento de nuevas variedades en zonas frías y húmedas (algo que estaba en vías de experimentación en aquel momento).

Estructura de costes:

Prácticamente cualquier operación de nuestro modelo de negocio llevará asociado unos costes de diferentes tipos. En esta casilla reflexionaremos sobre si es posible suprimir algunos gastos o, en caso contrario, diseñar un modelo de costes eficiente que garantice la sostenibilidad de nuestra pyme

A partir de las actividades clave que se realizaban actualmente y las actividades clave que se querían poner en marcha (creación de un nuevo pabellón y digitalización de la cooperativa), la organización estipuló sus presupuestos.
Nosotros, como agencia de publicidad y desarrollo web, establecimos unas fases de puesta en marcha para facilitar la transformación digital progresivamente y también para dividir los presupuestos publicitarios en diferentes ciclos:

  • Desarrollo de la web + RRSS + Formación del personal para atender leads y redes sociales
  • Diseño de stand para feria
  • Rediseño del packaging + Tienda online
  • Extranet + APPs para las tablets de los operarios
  • Instalación y recogida de datos de los sensores de los pabellones e integración en sistema de monitoreo y alarmas

 

LA IMPORTANCIA DE CONOCER EL MODELO DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA PARA EL DESARROLLO WEB Y LA TOMA DE DECISIONES PUBLICITARIAS

Si conocemos cada una de esas partes del Model Canvas, la estructuración de la web o el planteamiento del briefing publicitario nos resultará más sencillo.
Sabremos cómo funciona el proyecto o negocio, qué objetivos tiene, cuáles son los productos o servicios estrella, a qué publico atrae y a quien desea atraer, etc.

Todo esto nos ayudará a tomar decisiones importantes en cualquier campaña publicitaria o desarrollo web. Podremos destacar en la home o página de inicio de la web, aquellos puntos fuertes y enlazar hacia ellos directamente desarrollándolos en urls individuales. También podremos asignar un lugar clave a todo aquel producto, información o servicio en el que se quiere hacer hincapié.

Conocer la esencia de un proyecto permite que diseñadores gráficos, publicistas, community managers, programadores y estrategas del marketing online estén en sintonía y desarrollen una táctica publicitaria global encaminada hacia una misma dirección.

 

 

BIBLIOGRAFÍA

Si queréis conocer más sobre la generación de modelos de negocio a través del Lienzo Canvas os aconsejamos este libro:

ALEXANDER OSTERWALDER, YVES PIGNEUR (2011) Generación de Modelos de Negocio. Editorial Deusto

Libro Libro Generación de Modelos de Negocio